一家小店里，如何举行财政治理？让数据提供决议依据

今天我在这里想跟你分享的，关键在后两个字——“治理”上，就是怎么通过财政数据，来促进店里的谋划治理。许多人不重视这一点，小店嘛，以为只要账记清楚，没有错漏就可以了。

但实际上，错误的记账方式，可能会导致财政数据不能真实地反映小店谋划情况，就会误导你作出一些错误决议。换到我们熟悉的公司制度里你就明确了，任何一家公司，如果只追求记账不要算错，那只需要会计和出纳就可以了，但显然，更重要的角色是财政总监，财政总监需要从谋划现状和财政角度出发，给总司理的各项谋划决议提供建议和依据。也就是说，零售小店虽然不需要专门设一个财政总监，但在财政治理上，你至少要做到两件事，一是掌握小店的实际谋划情况，二是让财政数据为小店的谋划生长提供决议依据。

掌握实际谋划情况我们先来说，怎么通过财政治理掌握小店的实际谋划情况。许多人以为，小店的谋划状况，不就是收入减支出即是利润吗？原理很简朴，但实际记账的历程中，许多人记的却是一笔糊涂账，自己也说不清自己一年到底赚了几多净利润。

为什么会泛起这种情况呢？对于许多刚开店的人来说，特别是那种伉俪小店，东家以为，横竖店是自己家的，家里的钱和店里的钱都一样，所以就经常从营业款里直接拿钱出来，用作家里的开销，好比顺手拿零钱付个快递费。时间一长，家里的账和店里的账就算不清了。同样的原理，许多伉俪小店还会经常拿店里的工具来招待客人，好比来个亲戚家的小朋侪，拿点糖、送点玩具。

吃和送其实自己都没问题，但关键是有没有经由收银机来减库存。许多时候就是因为这种随意，钱幸亏莫名其妙的。

因为账目没有离开，最后只能年终再结算。好比一家店今年收入20万，开支16万，还剩下4万，就以为自己赚钱了。但实际上呢？这一年里有没有从家里再拿钱，什么品类赚的钱多，明年还能作哪些改善，什么都不清楚。

这就是财政治理的大忌，家店不分散，看着似乎有利润剩出来，但实际上都是“虚数”，许多钱可能是从家里挪到了店里，左口袋装到了右口袋而已。我说一个真实的故事。我原来有个朋侪在上海的郊区开了两家小店，因为没什么财政履历，就一直混着记账。

在这样的情况下，第一年，每家店能看到近10万块钱的利润，他以为自己赚钱了，总是美滋滋的。但厥后，因为小我私家原因，想回家乡生长，就把这两家店挂出来转让。转让前，他开始清点剩余资产和商品，但总和原来以为的利润对不上。

他百思不得其解，找了很久的问题，终于才想起来当初要买冷藏设备，从家里暂时拿了5万元到店里，厥后零零星散地又拿了不少钱。所以，其实每年看到的利润，有一部门是家里的钱，还让自己空欢喜一场。直到现在，他都说不上自己到底赚了几多钱。所以，小店就算是自己的，也要做好家店分散，让现金流在一条水管里流进流出，才气评估出小店的实际谋划状况。

不外，做到了家店分散还不够，纵然在一家店里，账目也不能混杂着记。为什么呢？我还是拿一个实际发生的例子来说。前一段时间，我一个朋侪问我，他开店快一年了，生意不错，商品的利润也不薄，库存也没问题，为什么就是看不到钱呢？在我们近一个小时的通话中，我终于弄明确他的现金流不够的原因是什么了。

他在开店时，总投资是70万，但他把装修、硬件设备、中介费、预交房租等所有开店前的支出，全都放到了一个类目里。这就泛起一个问题，开店后的很长一段时间的营收，都要先平衡掉这一大笔投资开支。

所以他在开始的一年，看起来每个商品的利润应该都挺丰盛的，但却看不到实际的钱。这就像是一锅乱炖，煮出来虽然好吃，但吃的时候，却分不清原来是些什么工具。那正确的记账方式应该是什么样的呢？首先，账目种别要分清楚，从刚开店的支出来说，主要分为两类，一类是牢固支出，牢固支出分为投资分摊和谋划用度的牢固支出，好比硬件设备、装修等。

另外一类叫做变更用度，就是有销售才会发生的用度支出。好比店里用的标价签、采购的物流用度、打包袋等因为销售发生的成本。这些账目都应该分门别类记账记清楚。

其次，所有的牢固支出，全都要分摊到月。像前期投入的装修、设备等，能用的时间比力长，那用多长时间，就要把这笔投入分摊到实际使用的每个月里，好比店里买了个立式冷藏柜，花了一万，这个冷藏柜能用5年，那每年就分摊2000元，再分摊到每个月上就是167元。对于变更用度，好比房租、人工成本，包罗东家自身的人为、水电费等，也一定要按月盘算。房租是前置付的，像有时候集中一下子交了三个月，记账的时候，也要分到未来的三个月中。

但有些用度是先使用再交钱，好比人工用度、水电用度，就像你这个月发给员工的人为，其实结算的是上个月的，那你记账的时候就要记到上个月的开支中去。为什么一定要再三强调分摊到月呢？许多人为了尽快接纳成本，前期谋划就会勒紧裤腰带，但这样反而会拉长接纳期。

你想，要是资金紧张，那你在谋划上就会过于审慎，选品进货时，就会比力克制，但我们前面几讲就讲过，前期是造就主顾的阶段，如果过于审慎，销售就会一直处于不温不火的状态。相反，一旦前期投入成本接纳完，利润一下子多起来，你可能又会手太松，拿去投资或者多进货，发生许多不须要的开支。

所以，最好让现金流保持在一个比力稳定的状态，不要像水龙头一样，一会儿太急一会儿太缓，都市有问题。不仅仅是平衡前期投资，跟供应商结款也是一样的原理，可以只管让现金流平稳一点，把一个账期分成三个账期。

好比原来一个月结一次款，可以分成三次跟供应商来结算，利益就是，能保证现金流在一个比力平稳的状态，制止大开大合，谋划决议反而要受自家的现金流影响。同样的，如果你第一家小店生长得差不多了，计划明年开家新店，那你就要零存整取，提前为这笔大支出定期储蓄专项资金，就不会等到要开新店的时候，一下子要拿出那么多钱，又得追加投资了。为谋划生长提供决议依据这是对财政数据的记载，那怎么通过记载财政数据，来为谋划生长提供决议依据呢？我强烈建议，你从现在开始使用财政一体化报表。

什么是一体化报表呢？许多人在记账的时候，收入是一张表，支出是另一张表，账是记清楚了，但如果要对谋划状况作出判断，就比力难题。而一体化报表就是把收入、支出、利润的整体情况，都出现在一张表上，谋划情况一目了然，就能资助你作出合理决议。一体化报表详细是什么样呢？我在下方放了一张示意图。简朴来说，就是先统计销售额。

这里我要特别提醒下，在盘算收入的时候，如果你们家有生鲜商品，那这部门的收入就需要单独拿出来盘算。为什么呢？因为生鲜蔬菜会有损耗，这是正常的，但在盘算毛利额的时候，就需要把这部门单独地思量进去。记载完收入，下一项记载的就是成本了，同样的，生鲜品要单独提出来。

收入减去成本，自然就得出了利润。这是最基本的三项数据，可是再往下走，还可能会发生一些其他的收入，好比进回来的商品，拆掉的纸皮，卖给接纳站，也是一笔不小的收入。加上其他收入后，还要再减去营业用度，好比销售折扣、员工薪酬、水电费等等，最后就能算出一个净利润总额。

这样，在这张内外，所有的收入、成本支出、毛利额和净利润都一目了然。但这还没完，你还可以在下面记载下日均客流量、员工数、谋划面积、存货数等等，这样就能算出人效、坪效和库存周转天数。

你看，这样一张表，你可以清晰地看到整个店的谋划状况，就可以对小店的谋划方案实时作出调整。我举个例子，我之前有个同事，她开了一家500平方米的小超市。店里主要的商品分为食品、非食品和生鲜蔬菜，但她发现，在一体化报表上，食品的销售和毛利都比非食品要横跨一个量级，但在店里，食品和非食品的陈列面积是一样的。通过这个数据，她就去仔细视察了一下店里的销售情况。

原来这家店来的大多是周边住民，对非食品的需求量没有那么大。在视察了几天和询问了一些老主顾后，她决议把非食品部门陈列面积压缩，扩大了食品的陈列面，效果就是整家门店的销售又提高了10%。本讲小结我们这一讲主要讲了财政治理。财政治理，不仅仅要把账记清楚，关键是，还要能为小店接下来的谋划提供决议依据，我强烈建议你从第一家店开始就详细记载财政一体化报表，为之后的谋划生长做好准备。

思考题你有没有做过财政的治理，你都遇到过哪些坑？接待你写在留言区，和大家一起分享。本文摘自获得app中《黄碧云的小店创业课》。

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